孙伊萍从上任伊始，面对蒙牛未来最核心指出：“新蒙牛的目标是从品质到管理对标国际，成为中国质量最好、最专业的乳品企业。”

　　过度追逐业绩增长，重营销，轻奶源，一直被视为蒙牛近年来食品安全问题不断的根本原因。因此，孙伊萍把奶源建设视为重塑品牌中的核心问题。从今年三四月开始，蒙牛开始整合1.5吨以下小奶站;清理OEM代工厂的行动也已经进展到300家;为加强对上游供应商奶源的掌控，孙伊萍与现代牧业大股东和管理者的沟通也在进行中，最理想的状态是将其纳入旗下;同时，蒙牛还加快了自建牧场的步伐，专门全资成立了富源牧业，计划在全国设立6个自建牧场。

　　孙氏兵法“三驾齐驱”

　　5月20日，孙伊萍在台上讲述了如何实现蒙牛新目标的三条途径——“人、系统和文化”。这是孙伊萍对自己多年管理经验的总结，接手蒙牛之前，她曾在中粮集团旗下的不同产业系统中担任高管职务。

　　把人、系统和文化，从下往上排列，投影幕上出现了一个金字塔形的图案。孙伊萍称之为“金字塔理论”，并做了简要的诠释：“最底层是人，就是把团队打造好，这是最基础也是企业最重要的;第二层是系统，让大家在考虑问题和做事情的时候有系统化的思维和方式，有这样的工具和方式才能成就百年老店;最上面一层是文化，一个优秀的公司最终要靠文化来管理公司。”

　　新蒙牛的质量管理体系由“三套马车”组成，包括质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心。孙伊萍在解释质量安全管理中心的职能时说：“蒙牛今后与国际接轨的质量标准就是由这个部门来规划、设计，它是蒙牛质量行为的核心头脑。未来蒙牛的体系中会融入中粮的全产业链概念。”这个部门的负责人是王艳松，于今年3月加入蒙牛，曾在可口可乐(中国)公司任职十年，负责质量体系建设和管理。

　　营运质量中心为执行部门，由蒙牛“老人”白瑛负责，执行层面则由原奶源负责人王富统筹。现场，白瑛、王艳松、王富分别与孙伊萍签署了责任状。

　　孙伊萍还讲到“文化”上的改进，她觉得蒙牛人要变得更“高尚、阳光、责任、透明”起来，“新蒙牛”旨在重塑价值观的行动被命名为“阳光行动”。这时她也没忘带上一句，“中粮的司歌也叫‘阳光’”。

　　这是当天孙伊萍第四次提及中粮。未来，蒙牛身上必然会出现更多中粮的影子。

　　开启蒙牛阳光“中粮时代”

　　2012年3月的一天，孙伊萍接到了中粮集团董事长宁高宁的电话，后者约她到北京面谈。当忐忑的孙伊萍得知集团希望她接手蒙牛后，感到“非常意外”。

　　彼时，孙伊萍的身份是中粮地产(集团)股份有限公司副总经理。在地产界摸爬滚打了6年，正干在兴头上，也真心喜欢上了这个行业。但留给孙伊萍考虑的时间只有两周。期间，宁高宁找来多名“说客”做她的工作。一直拖到最后一天，孙伊萍才点了头，“也是翻来覆去地想，从毕业就一直在中粮，主要是出于一种责任。”

　　宁高宁为什么选中她?在中粮集团新闻发言人殷建豪看来，女性特有的亲和力，是宁高宁较看重的。

　　另一个原因是孙伊萍在食品饮料领域有专业优势。1993年，孙伊萍毕业于中国农业大学，获得食品工程专业学士学位和农产品加工工程专业硕士学位。同年加入中粮集团，从事中粮集团对可口可乐装瓶业务的投资管理业务。此后12年，孙伊萍先后在广东太古可口可乐、海南可口可乐、湛江中粮可口可乐公司工作。2005年出任中粮地产(集团)股份有限公司副总经理、中粮集团(西南)大区总经理。先后从事快速消费品和地产行业，令孙伊萍积累了关于产品、营销、品牌、管理方面的丰富经验。让她接手蒙牛，显然是宁高宁精心挑选的结果。

　　随着孙伊萍的上任，蒙牛的“中粮时代”开启了。

　　“空降兵”选择“温柔疗法”

　　在2011年12月，蒙牛四川眉山一批纯牛奶被检出黄曲霉毒素M1超标事件之前，中粮派驻蒙牛的只有两位战略事业部的中层经理，对蒙牛具体业务插手甚少。

　　爆发M1事件后，中粮开始真正介入蒙牛的运营管理。宁高宁也公开表示了他的不满，“企业发展一定要以质量为首要考虑，其次才是规模、盈利等。”

　　孙伊萍接手时的蒙牛如同一块“烫手山芋”。营销支出和奶源建设投入失衡，难以切实管控上游原奶质量;销售好时到处收奶，市场需求疲软就转而降低收奶价格，被奶农唾骂;三年间连续出现多起食品安全重大事件，出现问题未能从根源入手解决;面对外界质疑态度倨傲，消费者质疑、抵触情绪日盛。

　　这些问题孙伊萍并非懵然不知，但作为“空降兵”，她必须考虑蒙牛员工的感受。拯救这家个性十足的公司，孙伊萍选择了“温柔疗法”，发掘其优点，鼓励为主，辅以变革。

　　随着对蒙牛了解的日益深入，孙伊萍梳理出了改造蒙牛的方向和思路。“蒙牛的基础还是不错的，实际上就是要把这些人的价值观慢慢培养得优秀一点，懂得怎么做人、做事，怎么考虑得更长远点。”理清了方向，孙伊萍越发兴奋起来。

　　为避免造成内部剧烈波动，孙伊萍尽力维护各方利益的平衡，“在过程中不让任何高管因为改革失去位置，不让各个利益方利益受损。”

　　重塑品牌形象，这个问题亟待解决，而且也不会触动太多关联利益。国际知名广告公司奥美刚与蒙牛达成协议，为后者重新构建品牌形象。“蒙牛的品牌形象要变得更加温和，令人有去拥抱它、贴近它的感觉。”孙伊萍说。

　　过去，依赖大手笔的广告投放，蒙牛收获了知名度和市场份额，但近几年蒙牛产品质量问题频发，乳品行业成本不断上升，蒙牛广告费用与利润率的比例降至1.79:1。

　　5月上旬，孙伊萍耗时数日，梳理了蒙牛旗下的400多个产品。重新梳理品牌架构后，单一品牌下可容纳多种品类产品，既避免了品牌资源浪费、节省开支，又实现了品牌延伸和持续增长。“我希望逐步实现以品牌带动产品，而不是像以往那样通过销售的强势来推动。这个方向需要改变。”但这需要孙伊萍控制好节奏和进度。

　　“我觉得，未来蒙牛最糟糕的情况是，大家都把希望寄托在一个外来的、所谓的‘聪明’领导身上，那样蒙牛肯定要失败的。成功的最核心是要调动每一层次的员工的智慧和想法。”孙伊萍说。